最近のコンビニの変化、気付きました？それもLTVを意識した結果です！

LTVを最大化しないと生き残れない！

競争の激しい時代には、
一回だけの取引だけに着目することよりも、
長い期間での取引を考える必要がある、
というわけです。
これが「ＬＴＶ」に着目する重要な理由となります。


最近はコンビニも、
「トイレをご自由にお使いください」といっている場所が多いですが、
これもそのときは商品を買わなくても、
気軽に立ち寄れるお店という印象を与えておくことが、
長い目でみて利益につながることが
わかっているからやっていることなのだそうです。
「ＬＴＶ」に着目することの重要性は、
あらゆる分野に及んでいるといっても過言ではないかもしれません。

「ＬＴＶ」。この言葉を知らなかったという人がいたら、
この言葉の意味をしっかり意識して、
長期の視点で取り組む必要があるかもしれません。
それがこれからの時代、非常に重要になると思います。

LTVを知っていますか？[LTV]を最大化しないと生き残れません！

LTVを最大化しないと生き残れない！

今の時代、ビジネスを成功させたければ
「ＬＴＶ」を意識しなければなりません。


「ＬＴＶ」とは「Ｌｉｆｅ　Ｔｉｍｅ　Ｖａｌｕｅ」または、
「Ｌｏｎｇ　Ｔｉｍｅ　Ｖａｌｕｅ」の頭文字のことで、
「顧客生涯価値」と訳されたりするもののことです。

要するに、「お客さんはたった一回しかやってこないわけではなく、
何回もやってくるので、そのトータルでどれぐらいの利益を
与えてくれているのかを判断しなさい」というのが
この「ＬＴＶ」に着目することの意味です。

例えば、月に１度やってきて１０万円の買い物をする客と、
毎日のようにやってきて、５０００円の買い物をする客。
多くの売り手はついつい一回の購入額が
大きい１０万円の客のほうに目が行きがちです。

でも、よく考えてみると、
毎日、５０００円の買い物をする客のほうが
５０００円　ｘ　３０日＝１５万円なので、
お店への貢献が大きいのはこちらの方だったりします。
つまり、この毎日くるお客さんを失わないようにすることの方が、
実は非常に重要なのです。ここに「ＬＴＶ」に注目する意味があります。

この認識がなければあなたに未来はないでしょう！

「所有」の時代から「利用」の時代へ
「物を所有してもらう」という考え方のまま、物事を進めていても、
これからはちっともうまくいかなくなる可能性が高いです。
これからは「利用してもらう」という考え方を重視して
ビジネスもマーケティングも実行していう必要があるといえるでしょう。


オークションやリサイクルも一時的に所有した物を他の人に渡す、
という点ではある意味、「利用権」を買っている現象といえます。
ＩＴの世界では、ソフトウェアはパッケージとして買うものではなく、
ＷＥＢ上のサービスとして使うものになりつつあります。

サービス業は他人の時間を「利用する権利」を買う行為ともいえなくもない、
という風に考えると、「利用」という考え方は非常に広くなってしまいますが、
とにかく、時代は「所有」から「利用」の方向に進むことはあっても、
当面、戻ることはないのです。
これらを踏まえた上で、物事は実行していく必要があるでしょう。

「所有」から「利用」「使用」の時代へ。
これはしっかりと認識しておく必要があるといえそうです。

「所有」の時代から「利用」の時代への移り変わりが成功へのチャンス！

「所有」の時代から「利用」の時代へ

今、世の中は「所有」の時代から、
「利用」「使用」の時代に移りつつあります。


昔は、「所有すること」が何よりも喜びでした。
バブルがはじけ、物が身の回りに溢れるようになって、
当の昔に完全に崩れ去ってしまったといえます。
いまや、売れるのはブランド物のような
「自分の価値を高める」物だったり、
自分を満足させてくれる趣味のものや、
職人のこだわりの品、そんな物ばかりです。

もう、そこら辺でいつでも買える様な商品は、
いくら値下げをしても売れない・・・と、
そういう時代になりつつあるのです。

そして、今後、この「所有」から「利用」という世の中の流れを
理解していないとビジネスをする際にも、
普通に暮らしていく際にも困ったことになるでしょう。
逆に理解してさえいれば、かなり人生を
エンジョイできるようになるのではないか、と思います。
ビジネスをしようと思っている人は、
今後、この流れを理解していないと間違いなく失敗するでしょう。

勝ち組は成功者なのか？成功者は勝ち組なのか？確実に成功率を高めるある方法とは？

確実に物事の成功率を高めるある方法とは？

人は、同時にいろいろなことをやろうとすると、
結局、どれも中途半端な結果に終わってしまうことが多い。

例えば企業のトップが
「売上を上げろ！オリジナルな商品を開発しろ！顧客満足度も高めろ！」
という指示を出した場合。
従業員は混乱してしまい、結局、売上を上げることも、
画期的な商品を開発することも、顧客満足度をあげることも出来ず、
競争に負けてしまいます。

人に指示するとき、「これもあれもそれもがんばりなさい」
といってしまいますが、
そういう指示では、いわれた方は混乱してしまい、
結局、どれもできなくなってしまったりすることが多いのです。


そこで、こういう場合、明確に、優先順位をつけて指示してあげた方が、
より目標を達成することが出来きます。

例えば、「まずは目先の利益は無視していいから、
サービスの向上を重視しなさい。
サービスが向上して顧客満足度があがれば、利益は後からついてきます。
サービス第1、利益第2で取り組みなさい」と指示すると、
言われたほうは混乱することなく、物事に取り組めるようになります。
結果的に、顧客満足度もあがり、しかも、利益も上がるようになることが多いです。

些細なことですが、こんなことでも人の動きはかわり、結果は大きく違ってきます。

「なんでも一番になれ」ではなく、「○○を第1に、××を第2に」のように、
優先順位を示してあげること。
結局、それが、どれも1番になるためのもっとも良い方法かもしれない、
ということを覚えておいた方が良いのです。

高偏差値の大学を卒業し、大企業へ勤めている人は勝ち組ですか？

エリートと呼ばれる対象

定義が曖昧で、人によって「エリート」
に対するイメージは異なります。
学歴や年収、能力などにおいて、
平均的な水準を大きく上回っている状態、
もしくはそういった状態にある人を指す場合です。
ただし、原語（ラテン語）で「神に選ばれた者」を指すが、
意味からすれば、些か誤用の感もあります。
しかし、現在の日本においては、
学歴や能力の優秀さで「エリート」を決める、
というようなイメージが根強い。


有名大学卒などの学歴でエリートかどうかを判断することもあれば、
三大国家資格である弁護士、公認会計士や医師など、
肩書き（職業）で判断する事も多く、
また、ある組織・集団の中で、
ごく少数の有能な人間だけを集めて
「エリート集団、エリート部隊」などと呼ぶ事もある。
いずれにせよ、難関を潜り抜けて高度な教育を受け、
または論理的に思考するよう訓練を受けているこれらの人々は
エリートといいます。
大企業で働くホワイトカラーに象徴される高偏差値エリートを「勝ち組」、
それ以外の生き方を「負け組」「落ちこぼれ」と見なす。そんな価値観、
心性が一般的になり、子ども、若者もその影響を強く受けるようになっています。

伝統さえも変えなければいけないタイミングと決断力

１００年生き残る

１００年生き残る企業は全体の０．３％といわれています。
この数字、驚きです。

ほんの一握りでしかないものの１００年生き抜く企業は、
歴史や代々の社長たちの逸話を聞くとき、聞く人の心を揺さぶり、
興奮させるだけの説得力と具体性、
もっというならば凄みをもっています。
言うなれば、「伝統」ではないだろうか。
ひょっとして短期的には利益を失ってでも企業として
守らねばならないものとも言える。


しかし、１００年以上生き残っている企業の経営者の話で、
「お菓子を売っていますが、
おいしくないといわれたら伝統もくそもない。
その時点で終わりです。終わらないためには伝統を捨ててでも
変えねばならないことがあります」

これは、会社が最後の最後に羅針盤にする基準として、
例をいえば、お客の言葉があり、
「よく伝統をかたくなに守り続けて」、というよい話も聞きますが、
お客様から、『サービスが古い、良くない』と言われたら、
すべてが終わってしまう可能性をも秘めているからです。
だから、伝統として残せるところは残し、
変えねばならない事は即座に変えるが必要とされます。

結婚相手の条件が年収ウン千万円というあなた！現実を知って下さい！

給料から見た勝ち組の条件

業種ごとの貧富の差がはっきりしています。
最も勝ち組なのは放送業で、次に目立つのは証券業である。
全平均ではなく大卒平均とかに限れば結果は
大きく変わってくるだろう。

一般に高給取りのイメージがある
銀行業も勝ち組には至らない。
真の勝ち組はもっと上にいるのである。
勝ち組になれるかどうかは
どの業種に進むかによって大きく左右されることがあります。
業種によっては、
当該業種で最も高い給与をもらったとしても、
勝ち組の足元にも及ばない。
一方で、その業種の企業に入りさえすれば勝ち組が
約束されているような業種も存在しており、
世の中の常ではあるが不公平感がぬぐえない。
少なくとも、これから進学先や就職先を考える人は、
こうしたデータを考慮した上で進路を決めるべきだ。


ちなみに、勝ち組以外とは結婚しないという幻想を
持っている人がいれば、そんな幻想は即刻捨てた方がよい。
勝ち組に該当するのは日本でわずか20社。
大多数の人は勝ち組社員と
顔見知りになることなく一生を終えるだろう。
そんな幻想を追いかけ続けると、
一生独身で過ごすことになる可能性が濃厚だ。

このような勝ち組がいる一方で、
ネットカフェ生活者と日本の雇用環境で紹介されているように、
ネットカフェで寝泊まりをする
ワーキングプアと呼ばれる層が存在する。
規制に守られることにより高い利益率を保っている
業種の法人税をもう少し上げ利益を再配分し、
すべての人が文化的生活を送れるような
制度改革を行うことが必要だ。

年収いくらなら勝ち組と言えますか？給料から見た勝ち組の条件

給料から見た勝ち組の条件

30歳で『勝ち組』と思われる
年収は1,000万円以上という結果があります。
悲しいことに、30歳で1,000万円と言われてもピンとこないので、
生涯給料、30歳モデル年収、平均年収、平均年齢、
平均勤続年数の上位1,000社がランキングを参考として見ると、
30歳で1,000万円という閾値がとてつもなく高いことが分かります。
30歳モデル年収で1,000万円を超えているのは、わずか7社に過ぎない。
生涯給料で上位に位置する企業を追加すれば、
上記基準に照らせば勝ち組と言えるのは、上位10社と言えるだろう。


30歳1,000万円の勝ち組のボーダーラインを引くと、
給与が全社一律に年功序列で上昇するわけではないので、
ボーダーより上に位置する会社が20社を超えているが、
だいたいこのぐらいが勝ち組のボーダーだと
考えてもそんなには外さないだろう。
これらは30歳では1,000万に届かないが、
ほぼそれに相当するだけの待遇を得ていると言える。
結局、日本企業の勝ち組は上位20社、
生涯収入がだいたい4～6億円ぐらいとなる。

大体平均的な人の場合、30代で500～700万、
40代で700～900万円の年収となる。
一方、勝ち組の場合、30代で1,300～1,500万、
40代で1,400～1,700万となる。
ボーダーは30代で1,000万～1,200万、
40代で1,200～1,400万だ。

失敗や失態に面と向かわないあなたは必ず失敗する！

企業風土や体質の実態において

１）社会状況や時代背景などを見ようとしない

組織が内部調整や上の意向ばかりを
気にするようになりますと、
「トップの意を忠実に実行することこそが、自分の仕事」
とばかりに、会社の内側だけを見て仕事をする場合が
多いことが挙げられます。
そのため、時代や社会がどのような製品やサービスを
求めているのか、などといった認識に欠けてしまい、
企業の本来の目的や使命といったものが
薄れる弊害が挙げられます。
また経営トップや社員に至るまで、
目的意識や危機感といったものが
薄れやすくなるのも、大きな特徴です。


２）原因の検証よりも責任追及が顕著になる

上意下達の組織の弊害として、
業績を上げることばかりが求められますと、
掛け声だけで実際に実現不可能な業績目標を立ててしまい、
それが達成できなくなると
下方修正する繰り返しとなってしまう。
そのため、実現性よりも派手な目標を掲げることや、
実際の社員の評価も気合いと意気込みといった形で
迎合する者が評価され、逆に市場環境に対して慎重な見方を
する社員への責任追及が行き及んでしまう、
といった形ですと十分な力を発揮できなくなる。
こうした組織ですと、建前と馬力と
迎合ばかりがはびこる組織となってしまい、
常にきれいごとだけの組織となってしまいます。

”勝ち組”企業に共通している成功要因・失敗要因

”勝ち組”企業に共通している成功要因・失敗要因

成功要因についてはまさに千差万別で、
逆に悪戦苦闘している
企業や失敗している要素ほど、
はっきりとはしない傾向が挙げられます。
それでも一定の傾向があり、

１）１度会社として取り組んだことは、
成功するまであきらめない。
２）顧客と市場の動向を良く見ている。

などといった要素は、少なくとも共通しています。
ただ容易に取組みを真似すると言いましても、
常にステップアップしていますし
企業独自の要因がありますこと
から、自社なりの方法というのを
見つけていく必要があるります。


共通した失敗要因というのは、
比較的可視化しやすい・把握しやすい
傾向が挙げられます。

要因については、
・企業としての目的や考え方が、
組織全体に至るまで波及していない。
・社員の視点が企業内部しかみておらず、
社会や市場の変化に鈍感である。
・ 企業の内部と上しか見ない結果、
エネルギーが外に向かうよりも、
内部調整に手間取られる。

確かに成功要因は、環境が異なれば
その方程式は千差万別なように思います。
その全く逆に、ネガティブな点や失敗要因といったものは、
結局は会社のベクトルがはっきりしていない
・市場や社会の動向を見ていない
・個人と会社がバラバラ・意識が内向きになっているなど、
要因やパターンが収斂される傾向にあります。

個人間だけではない企業間でも問題視されている○差

個人だけではなく、企業の業績の回復具合について

個人の社会格差の問題だけではなく、
企業間でも単純に大企業と中小企業の格差・といったものが
言われていますが、逆に中小企業でも好調な会社もありますし、
大企業でも伸び悩んでいるところも少なくありません。

こうした背景と理由については、企業の成長には２種類あり、
（１）景気が良くなり、経済成長によって市場のパイが
大きくなったために、成長したといえるもの。
（２）自社の企業努力によって成長したもの。


このうち、現在の時点で過去最大の経常利益を計上した
企業の多くは、「集中と選択」や輸出ドライブなどといった、
（２）の企業努力によるところが大きいものです。

同じ企業の発展でも、
９０年までのように右肩上がりの時代では、
あまり差異がわかりませんでしたが、
単純に市場のパイが拡大した恩恵と、
自社の企業努力による成長では、
内容や性格が全く異なりますので、
論点の整理と確認がまずは必要でしょう。
こうした背景によって、
取り得る行動・戦略が全く異なってくるのも
言うまでもありませんので、注意が必要です。

足元がそんなに気になりますか？最短ルートはレバレッジを利かせる事にあり！

レバレッジを利かせる。

これも業績がいい事業者が利用している方法です。

レバレッジ。てこの作用。
これを利かせるとはどういうことか？
成功者は、レバレッジというのは他人の時間と考えています。
これを使うということを例えば、
事業主自身が率先して新製品の開発・研究をする。
あるいは在庫品を売りたい。営業に多くの時間を使いたい。
こういったときに、就業規則を見直す、
賃金制度を新たに考える等。

必然的に労使間の問題に対処する、せざるを得ない。
これは特に中小零細企業では普通の風景とさえいえるでしょう。
しかし、こんなことが続くと
体力・気力とも疲弊してしまうだけです。
効率・能率も日ごとに低下するばかり。
そこで！！成功者はこのレバレッジを利かせます。
迷うことなく、積極的に。


成功者は自分の得意分野、専門分野といった
本当にやるべきことに多くの精力を注ぎ、
その他は専門家に委ねるほうが、はるかに効率的であり、
また好結果を生むことを。
ますっぐに歩く時を考えてください。
目先である足元ばかりを見るよりも、正面を向き、
少し遠くの目標に視線をやったほうがまっすぐに歩けますよね？　
でも、足元を確認しないと不安？

そんな方こそ、足元の障害を士業に取り除いてもらえればいいのです。
それが、成功への近道でもあるのですから。

あなたにとってレバリッジを利かせたことに繋がります。

無名でもいい！働き甲斐があればそれはそれで立派な勝ち組！

大手就職媒体では、「人事制度」という切り口では
”検索“ができない。
「じんつく」サイトは、
「無名でも働きがいのある会社」を
世に知らしめることを目指し、
同時に就職活動生のニーズに応えたいと考えているという。
数千、数万の特徴ある人事制度を網羅することで
「辞典」化し、著名な企業の制度を調べに来た求職者が、
同時に、小さくても働きがいのある企業を知ることが
できるように設計されているのだ。


誰でも登録ＯＫで、記事に対するアクセス数や書き込み数などに
応じて「ランキング」が表示されるため、
どんな会社でも制度次第で注目を集めることが可能という。
これまで特徴ある制度を打ち出していても予算が無いために
広告を諦めていた零細企業も、大企業と同じ土俵で効果的に
アピールすることができるというわけだ。
また、新規で書き込みをし、参考になったと評価を受けたり
書き込みなどがあると、こちらも随時ランキング表示される。
書き込まれた各人事制度に対しては
自由なコメントが書き込み可能なので、
｢奇を衒っただけで本質的でないもの｣は
意見交換によって駆逐され、
働きがいのある職場が増えることも予想される。
多くの企業が登録し、切磋琢磨することでより
働きやすい企業へと育つことを期待したいものだ。

勝ち抜くための必須条件！生き残る為の「継続性」と「卓越性」

生き残る為の「継続性」と「卓越性」

日本の会社約250万社の内、
上場企業は約2800社、全体の0.1％です。
非上場の優良大企業もそこから引くと、
日本の企業の約95%（240万社）は中小企業です。
起業をするときに、0.1%の上場企業を
目指したい気持ちは素晴らしいことです。
しかし、まずは「生き残ること」が大切です。
では、どうすれば生き残れるのか？
まず経営の基本要素を
一つ一つ身に着けていくことが必要です。
そして次に、小さい会社が生き残るには、
狭い領域でナンバーワンを目指すことが大切です。
成功する人の特徴として、先人に学び、
まずはまねをすることです。
人の能力は最初から高いとは限りません。
だから、成功した人をよく観察して、
その人のよい部分はそのとおりにまねる。
起業しようとするときに、
たくさんの人の話を聞くことは大切です。
しかし、いいものもあれば悪いものもある。


【継続性】と【卓越性】を学ぶこと　
では、役に立つものは、「卓越性」。
素晴らしいものを持っているかどうかです。
では、素晴らしいかどうかの判断基準を、
「長く続いているか」【継続性】と
「NO.1か」【卓越性】とです。
100年以上の【継続性】のある企業が【老舗】であり、
【卓越性】を持つ企業が【NO.1】企業なのです。

「株価をあげ企業価値を高める」
というアメリカ流の価値観が
絶対の尺度ともてはやされましたが、
どうもそれだけでは日本の企業は成り立たないようです。
そこで、100年以上も続く老舗に日本的な
素晴らしい経営のヒントがあるのではないか。
日本最古の企業は、ご存知かもしれませんが、
創業589年の「金剛組」は、なんと1417年続いています。
これから、こういった老舗企業からも経営を学びたいものです。

勤めながらでももちろん勝ち組への道はある！その道しるべとは・・・

勝ち組企業の“人事の法則”を探れ！

勝ち組・負け組みという言葉が市民権を得て久しい。
個人はもちろんのこと、それらは会社にも当てはまる。
しかし世界的大不況真っ只中の昨今、大企業だから安心ということも、
小さな会社だから倒産するといった決まりはない。
だからこそ「働きがいのある会社に勤めたい」と考えるのはもっともだが、
人事担当者はどんなことを考えているのか、
実際に勤めている社員は働きがいを感じているのか、
知りたいと思ってもなかなか知る機会はなかった。


そこで『“働きがい”見える化事業』を展開するヴァンテージマネジメントでは、
成長企業や勝ち組といわれる企業の内部で
どのように従業員の満足度を上げているのかを一元化するため、
“日本初の人事制度特化型書き込み型サイト
「じんつく」というものがある。
これまでありそうでなかった『人事制度特化型の書き込みサイト』です。

「じんつく」オープン以来、既に投稿されている人事制度数は1,000件を突破し、
人事担当者からの投稿を中心に日々増加している。

ユーザーは登録した企業を「社名」や「経営課題ごと」に検索可能で、大企業、有名企業、成長企業の取り組みを簡単に探し出すことができる。
近年の大不況によって「大企業でも倒産の可能性がある」との意識が高まり、
これから就職を考える若者たちは規模の大小ではなく
「やりがい」や「成長できる環境」などのキーワードで
会社を選ぶ傾向が強くなってきている。

おもちゃに包まれて仕事をしてみませんか？勝ち組になれますよ！

日本の例としては、
1作100万本以上のヒットを記録した
プレイステーション用ソフト「グランツーリスモ」
を手がけるポリフォニー・デジタル社は、
社内にバスケットコートや電子ピアノ、
ビジネスとは無関係の書籍が積まれた
「リラクゼーションルーム」を完備。

ゲームメーカーのセガは、
床にじかに座ってテレビゲームが出来る空間や
靴を脱いで上がる会議室など、まるで
“遊び部屋”のようなオフィスを備える。
いずれも「遊ぶ力」を刺激することで社員のクリエーティブ力を
活性化させる目的という。


某社長も「ビジネスを成功させるには、
当たり前のことをすればいいという原点に
立ち返らせてくれる」と絶賛した「CQ」論。
これからは週末だけでなく、
平日も「少年」の頃に戻る必要がありそうだ。

世界の勝ち組たちが重要視するアル力。

世界の“勝ち組企業”が導入している
「子ども力理論（CQ）」が日本上陸

「ダウンサイジング（縮小・小型化」
「リエンジニアリング（基本的事業再設計）」などなど、
企業社会では経営方策上で様々な“流行語”が生まれるが、
今度は「CQ」なる言葉が注目を集めている。

CQ=Children Quotient とは「子ども力」のことです。

さて、肝心のCQとはいったい何なのか。



「子ども時代に誰もが持っていた数々の能力、
『子ども力』を取り戻すことで、企業は成長できるのです。
具体的には①遊ぶ力、②熱中する力、③焦点を絞る力、
④急がせる力、⑤リーダーシップをとる力、⑥驚嘆する力、
⑦好奇心を抱く力、⑧質問する力、⑨挑戦する力、⑩創造する力、
⑪参加する力、⑫心地よくする力、⑬やり遂げる力－の13の能力。
これらが、ビジネスの勝ち組となるために必要な革新を生み出すのです」
CQを取り入れて成功した企業では、
CQの中の「質問する力」を高めるため、
会議では出席者全員に「必ず質問する」ことを課していた。
また、他社は、「驚嘆する力」を活性化させるため、
「1年間独力で海外に行って好きなテーマに取り組め」
という独自の海外派遣システムを導入したという。

両極端な社会。あなたと成功者の差は広がっていくばかりです・・・

勝ち組、負け組の差は広がっていく

不況が続く中でも、高収益を生む
「勝ち組」企業では高額な給与を支給。
「負け組」の会社は日に日に給与が減っていく。
中、企業の多くは賃金制度を見直し、
大規模なリストラ・給与カットを行ってきた。
企業の“支払い能力”によって、
給与にはかなり大きい格差が生まれるのです。
また、人件コスト削減のため定期昇給制度が
見直された企業では、
ボーナスを軸とした給与支給が行われている。
ボーナスは退職金に反映されないうえ、
個人の年収に企業の業績がもろに反映するしくみだ。


同一業種内でも収益力の差や賃金制度の違いで
格差は広がる一方である。
さらに、年収格差の要因はそれだけではない。
今、急速に浸透している「成果主義」で、
社内における賃金格差にも拍車がかかっています。
最近では、営業や開発など企業内の職種に応じ、
異なる賃金体制をとる企業さえあるという。
過剰な成果主義が見直されているとはいえ、
企業の業績や個人の能力による賃金格差は
拡大の一途をたどっている。

なにかを始めるなら絶対今年です！この期を逃すと12年あなたにチャンスはありません！

勝ち組企業のキーワード

2010年、寅年
寅年の過去を調べると、
1950年（昭和25年）は、朝鮮戦争。
戦後復興相場のスタートの年。
1986年（昭和61年）は地価が50％以上も
暴騰するバブル相場の始まり。
1998年（平成10年）は、2000年まで
続くＩＴバブルの最初の年だ。

寅年を一言でいうと「スタート年」です。
低迷から脱却しようとする年であると言えます。
しかし年初と年末の株価比較すると、
寅年の勝率は、過去２勝５敗。
十二支の中で何と最悪です。

「寅年は、数年後に振り返ったときに飛躍の年だった分かる。
だけど株価が急上昇することはマレ」という。


しかし、伸びそうな強い企業（キーワード）を探してみた。
キーワードは「環境（エコ）」。
「エコにもいろいろありますが、ポイントは〝スマートグリッド〟です。
オバマ大統領が力を入れている施策で、電力網のムダを省く技術です。
そこに絡んだ企業に注目が集まるはずです」

もう一つキーワードは「デフレ下の円高」。
言い換えれば、為替変動の影響を受けにくい会社。
エネルギー関連に加え、
デフレ下に売り上げを伸ばしそうな内需関連の勝ち組。
こうした企業が頑張れば、寅年３勝目が見えてくる。

常に危機意識を持って取り組むことが重要な近道です。

ゲームメークできる社員像

これまでのような、同じ商品をいかにして良いものを安く作るかの争いには、
企業内で社員たちに自律的な行動を必要としなかったが、
これからは、新しい製品・仕事に取り組んでいかなければならず、
したがって、企業内で各人がそれを探し出すために自律的に仕事を、
進めていくのが必要不可欠になり、
それができない企業は脱落していくことになります。

日本は元来、組織の中での個々人の自律的な行動を不得意とする国です。
それは、江戸時代に連綿として続いた幕藩体制に由来すると考えられています。
藩における行動原理が、近代化して生まれた企業という
組織にそのまま伝わっています。


正しい危機意識

日本は重大な危機に遭遇して初めて、立ち上がって行動する国です。
逆にいえば、危機意識がないと、勇を鼓しての行動には踏み切れない。
企業でいえば、倒産に瀕する事態にならないと思い切った改革ができないのです。

個々の企業もそうであるが、日本全体に危機意識が欠けているのが、
やはりきわめて深刻な問題ではないだろうか。
日本はいま、国としての大失敗の危機に直面している。
日本が抱える最大の問題点、危機意識が全般的にはそれほど強くないことで、
戦後の長い発展の時代に大きく蓄積をしていて、
まだ全体的にゆとりが残っているので、
政府も企業の多くも非常に強い危機感は持たず、
思い切った改革ができないでいます。

勝ち組の条件！○○力を発揮できる資質はありますか？

企業統治の核にある決断する力

企業における統治力は、
コーポレート・ガバナンスといわれる。
これは米国から導入された経営における概念であり、
日本にはもともとなかったものです。
日本企業ではこれまで、経営者の持つ絶対的なパワーとしての統治力は、
必ずしも必要とはしなかった。
それは、威勢よく拡大発展していた時代、強力な国際競争力を持っていた時代には、
さしたる支障がなかったからです。


しかし、激動する時代には、経営者の的確な判断による明確な意思決定と、
その断固たる実行が不可欠になり、今は情勢変化により
状況が企業にとって一段と厳しくなっており業績が
悪化していく企業がおおいのだが、
そこで企業経営の大胆な改革が必要になっている。

その改革ができないと倒産することにもなる。
そこで日本企業においても、経営者が改革を断行する
統治力を持たなければなりません。
これから経営者を選ぶ場合改革が断行できる
統治力を発揮する資質を持つものを選ぶのが第一で、
企業内で統治力を発揮できる状況を作り出すことが大切です。

ドッグイヤーがあなたを変える！これからの経営者に求められる姿勢！

ドッグイヤーの時代の先見性

いま時代は激動している。
とくに日本は国内、海外ともにきわめて大きな情勢変化に遭遇しており、
それに適応していけるような経営への改革が必須となっています。
経営者には激動の行方をしっかりと見通す先見性が欠けていると、
企業経営に重大な齟齬が生じて多大の打撃を受け、深刻な事態に陥る事になるのです。

だか、いま時代を読むのは容易なことではない。
何がどう変わるかのか、あるいは変わらないのかを
的確に見通すことができるためには
常日頃、広く経済、社会、人間について、
本質をつかんだうえで先々のことを考える
姿勢を持っていなければならない。


これからの経営者には、そうした姿勢が強く求められる。
先見性は、変わりそうにないところに何か変化の兆しを見つけて、
その方向を洞察することだが、同時に大きく変わるかに見えるものに、
変わりがたい面をみつけだすことが必要不可欠で、それは難しいようであるが、
先を見る基本的な姿勢をしっかりと持っていればできないことはないのです。
激動の中で舵をとる経営者には、その先見性の十分な能力が求められ、
来るべき変化を見通し、本質を見抜くのであり、そうした先見性が欠けると、
舵取りを誤って座礁させてしまうのです。

失敗の美学！負けない為には失敗を繰り返せ！

負けない為の失敗の戦略学

失敗学が注目されていますが、それは高額の研究者からの提唱です。
したがって実験での失敗から、新製品かいはつにおける失敗、
経営上の各種のトラブルなどを対象としており、その失敗の原因は、
不注意によるミス、見落とし、判断の過ち、検討の不足などです。


これは、企業の場合、企業経営における個々のケースでの失敗の問題であり、
それは戦術的な性格の対応です。
この戦術的な失敗学と並んで重要であるが、戦略における失敗学である。
かつては良い経営であったはずのものが、いま時代が大きく変わっていて、
経営が時代の状況に合わなくなっている。
変わった状況への適応ができていないから失敗するのであり、
それこそが日本企業にとって重大な問題である。

これはまさしく、経営の基本戦略の問題です。
ではなぜ、多くの企業が基本的戦略において失敗するか、
その原因を探らなければならない。
そこで「戦略の失敗学」が必要となるのです。
失敗学としては今これこそが重要であり、
これからこの種の失敗学を深めていかなければいけない。

深く掘り下げるのではなく横の確かな連携が貴方を成功へ導きます。

縦ではなく横の連携

企業間の深い関係は、もちろんこれからも必要である。
しかしその関係は、
これからは大きく変えていかなければならない。
これまでの系列関係は、
縦の関係でそれはいわば主従関係であった。
だか、これからは縦ではなく、横の関係が必要であり、
主従ではなく対等の関係である。
考えてみれば、これまでの系列関係は、
HOWのためのものであった。
しかしこれからは、HOWよりWHATが重要であるから、
日本の企業としては、
いったい何を作るかこそが最大の課題で、
多くの企業が力を合わせていく必要があり、
業種を超えての協力が不可欠になります。
この横の連携は、多様に進められる。


まずは多くの企業による共同開発があり、
それぞれの得意とする技術持ち寄って開発を行うのです。
日本がこれから国際競争力をもちうる高度な機器・システムには、
多種の分野の技術で構成される総合力が必要になります。
高度な加工や組み立てを得意とする企業はどこでもあるはずであり、
生産は我が社に任せておけという企業が各地にあってこそ、
中小企業、ベンチャー企業がWHATをめざして
有望な新技術を探して実用化していく可能性が広がる。
その生産を受託する場合にも、一社だけではなく、
いくつかの企業の連携によって可能になる場合があります。
この横の連携を地域において実現していくのが、
経済産業省が実施していた、「産業クレスター計画」でます。
横の連携は、企業がこれから性向を求めていく有望な手段となっていきます。

本当に必要とされているのは○くても○品質な物なんです！

高くとも売れるものを作る

良い製品を安く作るのは、技術の王道である。
技術は良い製品を安く作るのに大きな意義がある。
しかし、日本企業は、“良い”よりは“安い”に傾いた。
より安い製品を作るのは、基本的には良いことである。
それは、1980年代までは日本企業の強力な武器になっていた。

しかし、多くの製品において“安い”ばかりに走って“良い”には、
大きな力を注がなかったのが、重大な問題だといわねばならない。
もちろん悪い製品ではなく、品質・性能は優れていて、
その面で“良い”のは確かである。しかしそうした“良い”では、
後発国が参入してきて価格で激しい競ういまの時代には
必ずしも通用しないのである。
日本企業はモノ作りにおいて本当の良さを追求せず、
安く作ることに全力を投入し続けて、失敗してしまった。


日本がこれから、後発国との激しい競争に勝ち抜いていくには、
安い製品ではなく、高くても売れる本当に良い製品をめざさねばならない。
それは、単に性能・機能が良いのではなく、
えもいわれぬ魅力を持つ“味”がある高級製品である。
それこそが、豊かな社会で生まれる、磨き上げられた、
洗練された、本当に良い製品ともいえる。

日本は豊かな社会であり、そうした製品が求められるはずである。
日本の古来の工芸品も民芸品も、すべて素晴らしい道具である。
それを創ってきた伝統が日本にはあります。
それは、モノ作りの大きな蓄積で、大量生産製品でも
“味”がある高級製品を創り出すことができる。
高くても売れる製品で、日本は勝負しなければならない。

貴方には眼には見えない次の市場が見えていますか？

WHATを強く指向する企業が、これまでは少なかったが、
これからは増えていくに違いない。
いまWHATに一生懸命に取り組む企業が多くなっている。
それは、必ずしも大型市場ではなく、中型・小型市場が
非常に数多く開けていく状況なのです。
それはだれにでもは、
見えていない市場であり参入企業が少ないから、
とても高いシェアを獲得することが可能です。
そして、好調な業績を上げることができます。


WHATは基本的に新しいものを目指すのであり、
すげての企業がその心構えをしっかり持てば、
各分野で各様のWHATを探っていくことができるはずです。
いま日本ではあらゆる面で需要不足であり、
それが企業の生産活動の低迷している根本原因です。
したがって何としても需要を創り出さないといけないのだが、
それはどのような分野に大きな可能性があるのか。
考えてみれば、日本において為すべきことはいくらでもあり、
それは、さまざまな社会問題の解決であり、
社会サービスの向上である。
つまり社会に目を向けると、
何をするかのWHATがいくらでも見つかる。
それは「社会需要」というべきものです。

より良いものをより安く！HOWではなくWHATに力を注ぎましょう！

HOWではなくWHATに力を注ぐ

日本企業はこれまで、いかにして良い商品を
安く作れるかに努力を注いでいた。
とういうのも、作るものは決まっていたからである。
1950～1960年代では、家電や自動車などを、
改良向上してより良くより安く作るのに全力を注ぎ。
1970から1980年代は家庭用VTRなど日本独自の
画期的な製品を数多く生み出したが、
それは、米国で開発された放送用VTRを小型化して安くすれば、
家庭に向けて当然ながら大量に売れると分かっていて、
やはりいかに小型化して低コスト化するかの開発であった。
つまりは、HOWであり日本企業はHOWにおいて
非常に高い成果を上げて大成功してきた。


ところが、1990年代に入って、日本企業はみな低迷を
続けており状況が大きく変わった。
日本の得意なHOWは、もはや通用しなくなった。
HOWの非常に優れた技術をもっていても、
今では国際的な激しい競争に勝てなくなっている場合が多い。
なぜならば、HOWの技術は高度であっても、
学ぶことによって獲得できる性格のもので、
追い上げてくる後発国に移転しやすく、
後発国もいまではなかなかの優れた技術を持ち、
HOWが見えてくれば、
それをもっと安い労働力を活かして競争を挑んでくる。
その後発国のパワーに、技術は強いはずの
日本企業が敗れることが多くなっている。
いかに性能、品質を向上させ、いかにコストを下げていくかの
HOWに努力するのは、もちろんこれからも非常に必要である。
しかし、いまの時代には、
HOWより先にWHATがなければならない。

いったいどのような製品を開発し、生産するのかである。

時代は同じものから違うものへ

しかも、多くの企業が
お互いに激しく競争しているので、
各社が次から次へと新製品を出して、
そのペースが非常に速い。
ゆえに技術の進歩とその普及も、
米国や欧州の企業と比べて、
たいへん速い。
こうして、業界各社が
「同じ」製品で競う合うことによって、
日本の製品はすばらしいものになっていった。
各社が同じ製品を指向しても、
好調であった為それが
大きな問題にならなかった。
見込まれる市場の二倍もの
生産が計画されている。
それは明らかな過剰生産であるが、
当時の市場が国内でも海外つまり輸出でも、
予想以上に伸びていて2～3年内で解消された。
過当ともいえる競争が産業と技術の
発展の大きな原動力になった。


ところが1990年代に入って、
状況が大きく変わった。
バブル経済の崩壊で産業は低迷し企業が
厳しい経営不振に陥った。
市場の伸びは止まり、
その厳しい状況の中で各社の争いは
一層はげしくなったが、
争うのは「同じ」ような商品であるから
企業間に明らかな優勝劣敗が生じて
業績の差が大きくなった。
「同じ」では勝てなくなった。
時代が変わり、
製品の性格が大きく変わったのです。
先を走る企業と「同じ」ことをしていては、
しっそうの激烈になった競争に敗れることになる。
もはや横並びの時代ではない。
そこで、日本企業は個々に
「違う」ことをやらなければならない。
それぞれの企業が特長ある製品を創るように
努力しなければならない。
「違う」ことをして大成功した企業があり、
まさしく「同じ」の時代から「違う」
の時代に変わったのである。
いまの時代に歴然と頭角を現すのは、
至極当然である。

日本を代表する成功企業の必須条件！環境と○○を味方にする！

環境と安全を味方にする

企業はいま、社会の公器としての性格を
いっそう強めていて、環境、安全などの面で
社会性を持つことが求められる。
日本が威勢よく成長、発展していた時代には、
その発展を担うものとして企業の存在は
評価されていた。


しかしいま、日本は進むべき道を見失っていて
国全体として不調であり、企業にも経済不振で
リストラせざるをえない会社が少なくない。
しかも社会全体にさまざまな問題を抱えていて、
それには企業にかかわるものも多く、
したがって企業を見る目も厳しくなっています。
そうした状況の中で、地球全体の重大な問題として環境問題、
生活を脅かしかねない安全にかかわる問題などの社会的な問題に、
企業がいかに真剣に対応しているかが厳しく問われ、
それが企業の成功、失敗を大きく左右するのです。
もちろん、過去にもそうした状況はあったが、
過去においては、問題が今ほど深刻ではない場合が多く、
企業は問題解決に敏速に対応して、
成果を上げることができていた。
なお、企業の発展のバネとしたことも少なくなかったです。

日本経済はなぜ、 このように急におかしくなったのだろうか？

振り返ってみれば、1980年代までは、
日本の経済、産業は実に目覚ましいものであった。
テレビ・ナイロンなど革新技術の導入に依存しながらも、
強い生産技術力を持つようになって、産業をたくましく発展させた。


その日本の大成功は何によるものなのか、
海外とくに米国で、成功の謎が探られた。
その成功要因は、
生産現場を大切にする現場主義、終身雇用制による会社への忠誠心、
モノ作りへの強いこだわり、過剰ともいえる高性能と高品質、
同業の多くの企業による競合などである。
確かにそれが日本産業、経済の大発展をもたらした。

ところが日本の経済、産業の多くは長い低迷を続けていて、
経済は極めて不振であり、1990年代以降は大失敗の状況といえる。

深く考えれば1980年代までの大成功要因をもたらした要因の多くが、
今ではむしろ企業や産業の足を引っ張っていることに気づかされる。

時代は、大きく変わっている。
にもかかわらず、日本経済、産業、企業
それに社会は変わっていくことができていません。
それは、これまでの輝かしい成功の代償ともいえる。
成功こそが次なる失敗の最大の要因となるのは世の常です。


この激動する時代を勝ち抜く企業の法則を探るには、
このようなかつての成功要因が、
今では失敗への足を引っ張っているという問題を
十分に踏まれることが必要不可欠である。

失敗学が注目されている。
多くの企業が失敗する時代であるから、
肥沃関心を呼んでいる。
だか、その失敗学で扱うのは、個別の失敗のケースであり、
それを未然に防ぐ努力であり、
ただちに適切に対応しようとするものです。
それはいわば、失敗対応の戦術論である。
いまの時代により深刻であるのは、
経営の基本戦略にかかわる失敗である。
激動する時代に対応できていないことからくる失敗である。
つまり戦術的ではなく戦略的な失敗である。
その失敗学こそが、今必要である。

日本の成功をつぶさに見てきただけに、
成功から失敗への転落への思いが痛烈で、
日本企業になんとしてもふたたび成功への道を
歩んでほしいと切実に願うものです。